一、2013年工作回顾
刚刚过去的2013年，是近年来经济形势极为复杂，又极不平凡的一年。面对复杂多变的宏观经济环境，特别是受异常严峻的土地政策、融资政策等一系列因素的影响，城投集团在市委、市政府的坚强领导和市国资委的严格监管下，以十八大和十八届三中全会精神为引领，按照市委四届五次全会部署，盯紧目标，抢抓机遇，破冰前行，奋勇拼搏，牢牢把握“稳中求进”的总基调，坚持战略带动，创新驱动，改革先行，全力推进项目建设这份主业，各项工作取得显著成效。截止年末，完成投资70亿元，承担在建工程项目36个，竣工项目16个，其中道路竣工26条，总里程达38.5公里，房建项目完工7个，建成面积95.7万平方米，有效发挥了中心城区融资主平台和建设主力军作用。
(一)坚持以十八届三中全会为指引，改革创新呈现新亮点
服务苏区振兴发展“成效好”。《若干意见》出台后，我们主要抓了三件大事：上项目、搭平台、干实事。“上项目”就是新上“四桥九路一公园”等重大城市基础设施项目23个，总投资190亿元，勇担城市建设重任;“搭平台”就是积极搭建平台推动“央企入赣”，先后与中信集团、中新房公司、中太集团等央企对接洽谈，促成在保障房、金融等多个领域的合作成果;“干实事”就是全力推动市政府100件民生工程实事，全年建设文化、医疗、体育、教育、道路等公共基础施设项目16个;农民返迁房已完工4236套，新开工23280套;筹措解决棚户区改造资金7亿元。
推动体制机制创新“步子大”。牵头专题研究的绩效管理、债务风险防范课题顺利结题，主动配合市政府破解融资难等课题。率先引入有实力的大型民营投资集团，采用BT合作模式进入315万㎡返迁房等项目投资建设。大胆试行混合所有制经营模式，推动干粉砂浆项目上马运作，以更加开放的经营理念谋求更大发展空间。充分发挥体制机制创新改革小组统领全局作用，推进集团母子管控体系落地做实，实现工程管理公司和振兴实业公司独立运作，集团多元发展和转型升级战略迈上新台阶。在2013年这个特殊困难的年头，我们如果不抓“两线”运作就没有今天这个好的结果，收入、利润和税收也不可能超历史。实践证明，我们的决策是对的，推动振兴实业公司运作，其实就是融入市场的重大举措。
谋划集团深化改革“速度快”。把学习领会党的十八大、十八届三中全会精神和习近平总书记一系列重要讲话精神作为首要任务，领导班子先学先行，通过召开党委会、中心组学习会和民主生活会等，带领全员联系实际学习领会，贴近实际贯彻落实，保持政治坚定性。举办学习贯彻十八届三中全会专题座谈会，梳理出本公司7大类38个问题。在吃透政策、摸清底数的基础上，以问题为导向，坚持更高程度的市场化改革方向，第一时间研究制定《城投集团深化国企改革实施意见》，特别是城投集团深化国企改革9条政策建议，提出了全面深化改革的总体思路、重点任务和工作举措，明确了时间表、路线图，努力把城投打造成国企改革的排头兵、深化改革和先行先试的探索者。
(二)勇当赣南苏区城市发展主力军，项目建设有新成果
工程项目竣工超历史。全年投资建设工程项目72个，扎实推进在建的德政工程、民生工程36个，总投资超过290亿元，工程公司、华开公司、返迁房指挥部三大工程主战场齐头并进。工程公司年内竣工项目实现了集团公司成立以来的突破，东延返迁房、华城名苑、自然博物馆、章江新区29条路网、西出入口道路等15大项目完成竣工验收并交付使用;华开公司负责的市民公园完工交验。
项目管理模式成样板。华开公司颁布了工程管理办法，打造过硬管理团队和施工队伍，把工程质量作为企业发展的生命线，有效控制工期和工程费用，提高了投资效益和工程管理水平。开展了“全力保度汛”会战活动，沙石、武陵、黄金三座大桥抢在汛期前完成水下工程，九路前期工作全部启动，其中3条道路已开工建设;315万㎡返迁房项目指挥部集中调度，五个标段招商引资工作圆满完成，合作模式创造了我市市政工程项目BT招商合作样板。采取新办法，与供电、水务等垄断企业签订了框架合作协议，使得业务往来运行通畅、效率提升。推行大项目部制的管理，实施项目管理内部联动和项目例会制，有效提升项目管理水平，不断挖掘有限项目管理人员的无限潜能。
攻坚会战活动有成效。以“三保一促进”为目标，精心组织开展“大干50天”会战活动和“五比五看树新风”劳动竞赛。时间虽短，但一个多月来，大家攻坚在一线、会战在一线、吃苦在一线，“五加二”、“白加黑”，上下心齐劲足、比学赶帮超氛围浓厚，充分展示出了舍我其谁的工作激情和永不言苦的顽强作风，项目建设和服务保障各项工作亮点纷呈、可圈可点。返迁房BT项目建设取得阶段性成果，星洲湾三期竣工验收，武陵大桥立拱圈顺利合拢，完工移交项目16个;新开工项目5个，实现“推进一批、完工移交一批、开工一批”。
(三)拓宽融资渠道，提升管理水平，资金筹措取得新突破
资金筹措富有成效。国家连续出台政策，对地方融资平台融资进行了严格控制，融资环境异常严峻。集团迎难而上、积极应对，主动与相关部门对接协调，通过拓展融资渠道，创新融资手段和品种，多方拓宽资金筹措渠道。全年筹措资金68.58亿元，用于项目投资78.58亿元，还本付息40亿元。推行资金计划管理，提前做好资金预案，做到有保有压，在资金紧缺的情况下，确保了工程款支付和民工工资发放，维护了社会稳定。
包装策划全力以赴。根据年度项目实施计划和融资要求，分类包装返迁房、公租房、棚改、土储、道路等5类融资可研项目。其中，创新区安居工程项目已在浦发银行和兴业银行总行评审通过。棚改项目已经太平洋保险集团立项，目前正在办理银行担保事宜，争取尽快进场操作。代土储中心实施的14亿元农发行贷款已完成项目申报手续。28亿元城投三期债已完成后续补充材料工作。全年申报融资项目14个，共计超百亿元，为2014年融资工作打下扎实基础。
(四)推进业务体系转型升级，资产运行管理有新进展
优化资产结构，提高资产效益。积极参与土地二级市场竟拍，购置了嘉福国际五层写字楼，优化了资产结构。完成华城名苑整体运营招商，1980亩库存耕地占补平衡指标溢价变现等。部分资产(含存货、应收账款)实现了市场化运作，如西桥路返迁房和化工厂返迁房店面、车库等。玉虹公园部分资产实现对外承租;星洲湾项目实现销售收入2亿元;资产出租收入15万元。
归集整合资产，理顺资产权属。理顺部分资产的权属，完成了赣南化工厂返迁房、疾控中心返迁房、赣州书城等资产的权属确定;完成创业家园土地变性;城东、城南、机场走廊等公司股权有效变更至振兴实业公司;星洲地产公司与城发房地产公司顺利实现资源整合，归集商铺、车库等商业资产25067㎡。
摸清资产家底，积极争取政策。重新梳理公有土地、经营性资产，按照资产的属性、区域、价值、变现能力、赢利能力等要素，重新建立资产台帐;成立集团资产清查工作领导小组，对集团财务、资产等情况进行全面清查核实，真实、完整地反映资产和财务情况，并及时提出了风险化解对策与建议，为集团“对外争取政策、保障发展，对内深化改革、促进发展”创造良好条件。
(五)狠抓企业管理和党建廉政建设，企业形象得到新提升
完善法人治理结构。召开了一届五次和二届一次董事会，成立了集团党委、纪委，修订完善公司章程，建立了权责明晰的董事会、监事会、经营层运行机制和企业党组织参与重大决策制度;进一步完善党政领导班子分工，形成责权明晰、分工明确的领导决策机制，确保有生力量往一线发力，提升领导班子的感召力、凝聚力和战斗力。新成立经营管理、征拆协调部与法务风险防控部，启动全面预算管理，推进财务信息化管理，加大行政监察和内部审计工作力度，出台财务、采购、合同等内部管理制度15项，有效规范管理流程，化解运行风险。
加强党建廉政工作。出台了《党委会议制度》、《党委工作条例》、《中层管理人员选拔任用、考核、管理暂行办法》，有效发挥党委的政治核心作用，全年发展党员3名，预备党员转正3名。严格落实中央“八项规定”，三公经费连续两年下降30%以上，开展收受“红包”问题、公款旅游等自查自纠和专项治理活动，严刹不正之风，完善内部机制，倡导“勤廉自律”新风尚。
提升企业良好形象。圆满承办省城投协会年会，增强了集团在省内同行业的影响力。发挥工会桥梁纽带作用，开展了合理化建议征集、每周一小时健身等活动，打造职工书屋，组织全员户外拓展训练和游园活动，有效激发员工活力。加强企业宣传，在省市媒体发表文章70余篇。扎实推进“三送”工作，积极开展结对帮扶和走访慰问活动。开展“慈善一日捐”等公益活动，加强安全文明施工和社会综合治理工作，有效履行国有企业社会责任。
在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到当前还存在一些制约企业发展的问题：一是受国家宏观政策影响较大，融资资产匹配难度较大;二是债务风险仍显突出，企业风险防范任务艰巨;三是改革发展瓶颈较多，体制机制不够灵活;四是业务拓展不足，自营项目偏少。五是责任、担当、绩效、风险、能力等意识有待进一步强化，“四风”问题不同程度存在，人才创新创造的氛围仍需进一步营造。这些问题亟待在下一步工作中着力解决。
二、2014年工作
2014年是深入贯彻落实党的十八届三中全会精神、全面深化改革的开局之年，也是推动赣南苏区振兴发展和城投集团改革创新的关键一年。今年经济社会发展环境依然复杂严峻，机遇与挑战并存。我们既要充分估计可能遇到的困难，做到未雨绸缪、防患于未然;更要坚定信心，科学应对，扎实做好各项工作。
今年城投工作的总体要求是：以党的十八大、十八届三中全会和市委四届五次全会精神为指导，继续紧紧围绕“加快发展、创新驱动、转型发展”的战略设想，继续牢牢坚持“投资、融资、建设、运营”的主体定位，继续全面培育核心竞争力，继续深化改革创新，主要任务是“深化改革、市场做活、工程做精、运营做实、管理做优、党群做强”，强平台、抓改革、转作风、促发展，推动集团公司各项工作再上新台阶。
今年重点抓好以下六个方面的工作：
(一)牢记使命，坚定不移推进改革创新
强平台，使命与信心不能丢。市委四届五次全会鲜明提出要“提升城投融资平台功能”，意味着城投的定位与功能始终没有动摇，“建设城市、服务城市、运营城市、提升城市”的责任与使命始终没有动摇。我们要用辩证唯物主义的观点看待城投工作，过去的城投既为中心城区城市建设流了汗、吃了苦、立了功，过去是“逆水行舟不进则退”，如今遇到了大的发展瓶颈，已经到了“改则活、不改则亡”的境地。但又要有革命的乐观主义精神，看到历史潮流浩浩荡荡，整个社会的发展特别是城投事业的发展总是越变越好。当然改革发展，必然有更大挑战、更多困难，也会遇到更深层次的利益矛盾和体制障碍。这就要求我们始终做到改革的信心不减弱，思想不僵化，步子不停顿，工作不放松。要顺势而为，谋定而后动，不畏难而退缩，提升国企工作能力，特别是驾驭经济工作和复杂工作的能力，把高度的责任心和使命感转化成企业改革创新和个人事业发展的不竭动力。
走新路，改革与发展不能退。坚持先行先试，要全力推动《城投集团深化国企改革实施意见》的实施，走出一条城投集团转型升级、科学发展的新路子。积极配合新一轮国企改革，谋划打造更具活力、更为完善的业务体系，抢占市场化改革高地。
促发展，创新与转型不能缺。先行先试、大胆创新，才能前进。坚持社会主义市场经济的改革方向，更大程度更广范围发挥市场配置资源的的决定性作用，积极推动混合所有制经济、化解地方政府性债务风险、重筑地方政府融资平台资产信用体系、做大做强做优国有资本与资产运营。
(二)市场做活，市场开发空间有序拓展
化解历史债务风险。遵循市场经济运行规律，推进债务风险防范研究成果具体实施。理顺与财政等部门关系，对历年来城投集团承担的政府性债务进行清算锁定，确定还款来源。将原章江新区指挥部、河套老城区指挥部等债务，进行分类清理，摸清债务规模和原还款路径。新增政府性投资，凡属准经营性项目，请求政府给予贴息、盈亏差额补贴等优惠政策，或者特许经营权方式，吸引社会资金参与投资建设。
构建“1+3”业务体系。适应市场，顺应大势，集团坚持国有独资，主要负责投融资业务和法人治理，重点投向城市建设、公共服务、民生保障及环境保护事业。集团分设工程管理、公共服务、资产经营、投资管理四个业务子公司，分块运营、独立核算，形成“1+3”的业务体系。其中，“1”为城建主业板块，以社会效益为主，工程管理公司现有72个及未来新增的城市基础设施建设项目，主抓城市道路、桥梁及公益配套工程，逐步延伸建设产业链;“3”为公共服务板块、资产经营板块、投资管理板块，打造多元运作、转型发展的经营实体。
推进市场化融资。创新融资方式，多方面筹集资金。建立资金结算中心，提高资金使用灵活性和效率，争取提高土地收益返还比例，增加土地收益返还资金，尽快完成28亿城投债券发行申报和20亿元保险资金进入工作，同时跟进其他金融机构贷款项目，加速实现资金落地。在政策允许的范围内涉足资本市场，通过公司债、股权融资、产权交易等市场优化方式募集社会资金，采取BT、BOT等项目融资方式使社会资本参与公共基础设施建设。
(三)工程做精，项目投资管理有力推进
加快项目建设进度。工程管理公司续建项目10个，新增项目14个，年度计划投资49.6亿元。省运动会体育场馆建设项目、省运会项目游泳馆及章贡区社区服务中心确保6月完工交付。苏区振兴塔竣工完成。市人民医院新院完工并做好移交。高标准建设农民返迁房建设，推进西出路口农民返迁房、沙石组团A14地块返迁房一期、J4/J21返迁安置房二期、K16地块农民返迁房基本完成;完成红旗大道东延、F3/F17/B17三期、西出入口返迁房分配任务。加快章江新区剩余路网工程建设进度。推进城市广场项目开工建设。华开公司完成投资32.3亿元，加快四桥九路项目进度，除客家大桥外，全力确保武陵大桥、沙石大桥、黄金大桥、和谐大道、蓉江三路、蓉江四路等工程收尾竣工。BT返迁房项目完成投资25亿元，五个标段建设全面铺开。
提升项目管理水平。推进造价监控机制在政府工程项目落地实施。加强征地拆迁工作协调衔接，围绕工程施工的时间节点，把征拆整体推进与分段、分项目推进有机结合起来，最大限度满足作业面，避免施工停顿和窝工。加强对工程进度与质量、安全生产、招投标工作，询价、定价、品牌选定及重大设计变更等重大事项的监督与协调，确保工程实施“零风险”，打造经得起历史考验的精品工程。
(四)运营做实，转型发展步伐切实加快
创新理念，做活资产这盘棋。树立争资产、强资产意识，优化资产结构，做大集团资产总量，加快房产局建营公司80亿资产注入，争取将“作价出资”土地运转成出让土地，争取将土地及量大、流动性强的资产收入囊中，满足持续融资需要;继续参股、扩股银行、保险行业、扩大公司优质资产。做好资源整合，通过做好合并和项目合作来拓宽资产来源渠道。理顺现有资产权属关系，建立资产归集机制;市场化运作现有经营性资产，启动书城、农贸市场经营。加大机场走廊、金星土地推向市场的力度，并视价格争取由星洲地产摘牌部分土地进行开发。不断规范资产管控过程中存在的各种风险。
拓展增量，提高资产运营效率。围绕债务关联项目对前期已投入收储资金的赣南大道沿线、玉虹公园周边、铁投、奥体中心土地积极介入开发利用。面向市中心城区土地市场，取得较低成本的二级市场土地，进行深度开发运作。启动公交枢纽合作项目和荷树下返迁房项目。市场化运作城市广场项目。积极参与市场竞争，拓展房地产开发项目和领域。积极拓展投资渠道，以项目为依托，积极探索与其他国企、民营企业开展合作。
(五)管理做优，改革发展稳定有机结合
进一步完善现代企业治理结构，理顺城投集团与发投集团股权关系。提升集团管控能力，积极推进子公司绩效考核，进一步激活企业首创能力。积极配合规范党政领导干部在企业兼职(任职)问题的改革。发挥党委、监事会在现代国有企业的参与决策、监督作用。按照现代企业制度，推行全面预算管理，强化法务风险防控和审计监察工作。尝试签订中长期聘用合同和年度目标责任状等，固化经营班子权限和收益，吸引优秀公职人员、内外部人才任职企业高管，不断提高经营团队驾驭市场的能力。
(六)党群做强，职工群众活力有效激发
扎实开展第二批党的群众路线教育实践活动，按照“为民、务实、清廉”的要求，聚焦反对“四风”，切实解决职工群众关心和反映强烈的突出问题，建立健全促进干部职工坚持为民、务实、清廉的长效机制;要按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的要求，坚持边学、边改，边查、边改，做到高标准启动、高质量开展、高成效验收。要加强党的建设，充分发挥党委政治核心作用、支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，抓好党建促发展。要落实党风廉政建设责任制，继续推进“三保一促进”工作，做到工程质量要好、工程进度要快、工程造价要控、合同风险要防，安全文明生产和廉政建设要保。
完善内部考核激励机制。建立能进能出、能上能下的用人机制，完善用人、育人、留人激励措施，大力营造各类人才脱颖而出的环境和氛围，必须从政治上、生活上、工作上关心职工，充分发挥职工的创造性、主动性、责任心，体现奉献精神和人生价值，为集团综合改革输送优秀管理人才、操作能手。科学制订员工职业生涯规划，推行集团公司和各子公司业绩管理与激励办法，稳定基础薪酬，加大经营性子公司的绩效考核比重，增设企业年金和特殊贡献奖金，通过工会载体加大员工人文关怀，为集团公司深化改革、转型发展提供强有力的人才支撑。
【赣州城投集团 余传钊】
