城投公司推进末等调整与不胜任退出机制是一项难度很大系统工程，只有站在全局高度，以“市场化”思维逐步打破传统“铁饭碗”思维，才能在提升企业竞争力的同时，保障员工的权益，实现公司的可持续发展，助力公司市场化、效益化、产业化转型。

在城市建设与发展进程中，城投公司扮演着至关重要的角色。然而，随着市场环境的变化和业务的拓展，传统的人员管理模式逐渐难以满足发展需求。末等调整与不胜任退出机制作为优化人力资源配置、提升企业竞争力的关键手段，对城投公司而言意义重大。如何有效推进这一机制，成为城投公司亟待解决的问题。

政策引领下的改革方向

自2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》发布，为国有企业“管理人员能上能下”机制构建提供了方向指引。此后，在国企改革不同阶段，末等调整和不胜任退出制度不断被强调和推进。对于城投公司来说，这些政策是改革的重要依据。尤其是在2024-2025年国有企业改革深化提升行动期间，明确要求到2025年底普遍推行该制度，这促使城投公司必须加快改革步伐，严格按照政策要求，以绩效考核结果为核心依据，规范退出情形，合理界定“退出”概念，避免“一刀切”，确保改革在正确的轨道上进行。

城投公司特性带来的挑战与机遇

（一）多重责任下的平衡难题

城投公司承担着城市基础设施建设、公共服务提供等经济责任，同时肩负着稳定就业、促进区域发展的社会责任以及贯彻政策导向的政治责任。这种多重责任属性使得在推进末等调整和不胜任退出机制时，需要谨慎权衡各方利益。既要保证通过人员优化提升企业运营效率，又要充分考虑员工安置对社会稳定的影响，避免因改革引发负面社会效应，这无疑增加了改革的复杂性和难度。

（二）复杂业务与组织架构的阻碍

城投公司业务广泛，涵盖城市规划、土地开发、项目建设、资产运营等多个领域，组织架构庞大且复杂。不同业务板块之间职责交叉、工作重叠现象时有发生，导致岗位设置不够清晰，定岗定编难度较大。这直接影响了员工绩效评估的准确性，使得难以精准识别末等和不胜任员工，为末等调整和不胜任退出机制的推行带来了挑战。

（三）传统观念束缚与变革需求的矛盾

长期以来，城投公司在部分员工心中存在“铁饭碗”的固有认知，这种传统观念使得员工对岗位变动和退出存在较强的抵触情绪。部分员工安于现状，缺乏积极进取的动力，这与公司在新时代背景下追求高质量发展、提升竞争力的变革需求相矛盾，阻碍了末等调整和不胜任退出机制的有效落实。

（四）资源优势带来的改革机遇

尽管面临诸多挑战，但城投公司也具备独特优势。作为城市建设的重要力量，城投公司与政府部门、各类企业有着广泛且紧密的联系。这些资源可以为推进改革提供有力支持，比如在员工再培训方面，可以借助政府资源获取专业的培训渠道和课程；在员工安置时，可利用与其他企业的合作关系，拓展再就业推荐途径，为改革的平稳推进创造有利条件。

末等调整与不胜任退出机制的精准落地

（一）科学定义与区分机制内容

城投公司应结合自身业务特点，对末等调整和不胜任退出进行明确且细致的定义。末等调整可针对年度绩效考核排名靠后或综合考核处于末位区间的员工，调整内容包括岗位、职级和薪酬等，调整形式可采用警告、短期培训、下调薪档等，旨在给予员工改进提升的机会，激发其工作积极性。对于不胜任退出，应明确界定为员工不符合岗位任职要求，经过岗位调整、转岗培训等措施后仍无法胜任工作的情况，此时按规定程序解除劳动合同。在实际操作中，要严格区分两者界限，确保制度执行的公正性和合理性。

（二）完善基础工作筑牢改革根基

1.优化定岗定编与岗位管理体系：运用专业方法，如工作流程分析、岗位价值评估等，对公司业务流程进行全面梳理。根据城市建设项目的规划和实施需求，精准确定各部门、各岗位的工作职责和人员编制。例如，在项目建设部门，依据不同项目的规模、周期和技术要求，合理配置项目管理人员、技术人员和施工人员。同时，建立动态岗位管理机制，随着公司业务拓展、城市发展规划调整以及技术创新，及时对岗位进行调整和优化，明确岗位晋升、轮岗和退出路径，为员工职业发展提供清晰指引，也为末等调整和不胜任退出提供科学的制度依据。

2.构建科学合理的职位等级体系：从技能要求、责任大小、工作复杂度等多个维度，对公司所有岗位进行综合评估，划分职位等级。除管理岗位序列外，还应设立技术、工程、运营等多条岗位序列，为不同类型人才提供多元化的职业发展通道。以技术岗位序列为例，可设置技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等不同等级，并明确每个等级的任职资格和能力要求。将职位等级与绩效考核、薪酬体系紧密挂钩，员工绩效优秀可晋升职位等级，获得更好的薪酬待遇和职业发展机会；反之，若绩效不佳或不胜任岗位，则可能面临职位等级下调或退出。

3.设计市场化薪酬结构激发员工动力：参考同行业薪酬水平，结合公司实际情况，设计具有市场竞争力和内部公平性的薪酬结构。加大绩效薪酬在总薪酬中的占比，一般可提升至40%60%，使员工薪酬与工作业绩紧密相连。例如，对于项目运营岗位，绩效薪酬可根据项目的运营效益、成本控制、服务质量等指标进行考核发放。同时，引入股权激励、项目分红等多元化激励方式，针对关键岗位和核心业务人员，给予一定的股权或项目收益分红，增强员工对公司的归属感和责任感，充分调动员工的工作积极性和创造性。

（三）强化考核执行确保公平公正

1.建立独立监督与透明考核机制：成立由公司纪检部门、工会代表和员工代表组成的考核监督小组，制定详细的《考核监督管理办法》，明确监督职责、流程和违规处理措施。运用信息化技术搭建考核管理平台，实现考核流程线上化、数据公开化。员工可以实时查询自己的考核指标、任务进度和考核结果，如有疑问可在线申诉。例如，在季度考核期间，员工可通过平台查看自己的工作任务完成情况、上级评价和同事互评得分，对考核结果不满意可在规定时间内提交申诉，由考核监督小组进行复查处理，确保考核过程的公平公正，杜绝人情干扰。

2.完善考核指标体系实现精准评估：考核指标应全面且具有针对性，涵盖工作业绩、工作能力、工作态度和团队协作等方面。针对不同岗位特点，设置个性化考核指标。例如，对于投资岗位，除了投资回报率、项目成功率等业绩指标外，还应增加市场分析能力、风险把控能力等指标；对于工程建设岗位，设置工程质量达标率、项目进度完成率、安全事故发生率等指标。合理确定定量和定性指标的比例，一般定量指标占60%70%，定性指标占30%40%。定性指标评价可采用360度评价法，综合上级、同事、下属和客户的评价，确保考核结果能够真实反映员工的工作表现和胜任能力。

3.严格考核结果核算与应用强化激励约束：按照考核指标和目标值，结合员工当期绩效目标完成情况计算考核结果，并进行强制分布。根据公司员工数量和工作业绩差异，选择全员强制分布或部分强制分布方式。将考核结果与薪酬调整、职务任免、岗位调整紧密挂钩，严格执行末等调整和不胜任退出规定。例如，连续两年年度考核排名处于末5%的员工，进入待岗培训，培训后重新考核仍不合格者，予以辞退。同时，对绩效优秀的员工给予丰厚奖励，如年度绩效评定为“卓越”的员工，薪酬涨幅可达30%，且优先晋升，充分发挥考核的激励与约束作用。

（四）健全员工安置保障改革平稳推进

1.构建完善的再培训体系助力员工提升：依据国家职业技能提升政策，加大对员工再培训的投入。在培训前，通过问卷调查、员工访谈等方式，全面了解员工的培训需求。根据需求分析结果，制定个性化培训方案，整合公司内部经验丰富的专家和外部专业培训机构资源，为员工提供涵盖业务技能、管理能力、职业素养等方面的培训课程。例如，针对工程技术人员，开展新技术应用、工程管理等培训课程；对于市场拓展人员，组织市场营销策略、商务谈判技巧等培训，帮助员工提升自身能力，适应公司发展需求。

2.拓展内部人才市场促进员工流动：搭建内部人才市场平台，实时发布公司内部岗位空缺信息和员工求职信息，实现人才供需的快速匹配。为转岗员工提供岗位适应性培训和导师辅导等帮扶措施，帮助他们尽快适应新岗位。同时，制定相关政策，鼓励员工积极参与内部岗位竞聘，如给予竞聘成功的员工一定的奖励或晋升机会，打破部门和岗位之间的壁垒，促进员工的合理流动，优化公司人力资源配置。

3.加强外部合作拓宽再就业渠道：加强与当地政府就业部门的合作，积极参与政府组织的就业招聘会、人才对接活动等，利用政府提供的就业扶持政策，为退出员工争取更多就业机会。与同行业或相关行业企业建立人才合作联盟，共享人才资源。当公司有员工退出时，通过联盟内部推荐机制，将员工推荐给有需求的企业。例如，与建筑企业、房地产开发企业等建立合作关系，为工程建设、项目管理等岗位的退出员工提供再就业推荐服务，保障员工的合法权益，维护公司的社会形象，确保改革平稳推进。

案例参考

赣州城投集团：在国企改革深化提升行动中，赣州城投集团积极作为。一方面，大刀阔斧地对内部组织架构进行整合重组，将原15家一级子公司优化为9家，原11个职能部门精简至7个，管理层级从4级减为3级。在此过程中，通过精准的考核评估，50余名机关人员被充实到子公司生产经营一线，其中部分人员因岗位适配度等问题进行了相应调整。另一方面，创新干部选任方式，开展“揭榜挂帅”竞聘。在这一机制下，“能者上、庸者下”得以充分体现，近年来有76名管理人员通过竞聘上岗，同时9人因末等调整和不胜任退出岗位。这种竞争机制为有能力的员工提供了上升通道，也对不适应岗位的人员进行了合理调整。

鄂尔多斯市城投集团：在国企改革三年行动期间，鄂尔多斯市城投集团全力推进各项改革任务。在构建管理人员能上能下的机制方面成效显著，通过竞聘上岗，本年度有21人脱颖而出，竞争上岗率达36.8%，让有能力的人才得到任用。同时，实行任期制和契约化管理，与经理层成员签订“三书一协议”，并依据经营业绩年度和任期考核结果进行评估。在这样的机制下，本年度有3名管理人员因考核不达标等原因调整退出，退出率达5.26%，有效改善了管理队伍结构，提升了队伍活力。

德州市城投集团：德州市城投集团以经理层任期制和契约化管理为突破口，深入推进三项制度改革。精心构建“1+1+3”制度体系，对经理层的任期、契约以及相关配套制度进行明确规范。在考核方面，实施月度面谈、季度分析、半年评比、年度考核的常态化跟踪考评机制，全面且精准地评估经理层成员的工作表现。若连续两年经营业绩考核结果低于80分，就会终止任期、免去现职。通过严格执行退出机制，形成了能上能下、能进能出、能增能减的良性工作循环，自改革实施以来，集团主要经营指标持续向好，资产总额和营业收入年均增长率显著提升。

潍坊市城投集团：潍坊市城投集团将三项制度改革视为企业发展的关键“突破口”。在人事制度改革上，大力推进管理人员竞争上岗，2023年以来，通过竞争上岗选拔的管理人员达10名，占选拔人数的62.5%。同时，严格落实末等调整和不胜任退出机制，集团公司本部及各子公司建立相关制度，依据绩效考核结果进行评估。2023年以来，已有1名子公司主要负责人、5名管理人员因履职不力、考核结果末位等原因退出管理岗位，实现了人力资源的优化配置，激发了员工的工作积极性和企业的发展活力。

结语

城投公司推进末等调整与不胜任退出机制是一项难度很大系统工程，需要在政策的指引下，结合自身特点，配套科学的定岗定编、市场化考核体系、透明化流程设计及完善的再培训与安置机制，确保程序合规、操作精准，每一环均需系统性设计与资源投入，稍有疏漏便可能影响改革成效。上述一些城投公司推进末等调整与不胜任退出机制的成功实践案例也证实了这一点。只有站在全局高度，以“市场化”思维逐步打破传统“铁饭碗”思维，才能在提升企业竞争力的同时，保障员工的权益，实现公司的可持续发展，助力公司市场化、效益化、产业化转型。